Jebakan Pengalaman: Pemicu Senyap Leadership Gap Syndrome

BANYAK orang tumbuh dengan keyakinan klasik bahwa “pengalaman adalah guru terbaik.” Namun, dalam konteks kepemimpinan modern, adagium itu tidak selalu benar.Pengalaman bisa menjadi sumber kebijaksanaan, tetapi juga bisa menjadi penjara yang tak terlihat.Inilah yang disebut Jebakan Pengalaman (Experience Trap)—ketika seorang pemimpin terlalu percaya pada keberhasilan masa lalunya dan tanpa sadar menjadikannya dogma mutlak untuk semua situasi.Fenomena ini merupakan salah satu pemicu utama Leadership Gap Syndrome (LGS): jurang antara apa yang seharusnya dilakukan pemimpin di masa kini dengan apa yang masih mereka lakukan karena tertambat pada masa lalu.Kadang yang kita sebut ‘pengalaman berharga’, justru menjadi tembok yang menghalangi pembelajaran baru.Kisah nyata seorang CEO berikut menggambarkan bagaimana jebakan pengalaman bisa menghancurkan karier yang tampak sempurna.Ia adalah sosok yang disegani, lulusan MBA dengan predikat cum laude, pernah membawa perusahaannya di Amerika Serikat menuju pertumbuhan fantastis. Kesuksesan demi kesuksesan membuatnya yakin bahwa resep lama akan selalu manjur.Baca juga: Mewaspadai 4 Dampak Buruk Leadership Gap SyndromeHingga suatu hari, ia menerima tawaran prestisius dari perusahaan nasional Indonesia yang tengah berekspansi menjadi pemain regional, bahkan ke panggung global.Ia datang dengan penuh percaya diri—dan tanpa disadarinya, juga dengan bagasi masa lalu yang berat.Keberhasilan masa lalu bukan jaminan relevansi masa kini. Dalam tiga bulan pertama, CEO ini mengubah banyak hal secara drastis.Ia meniadakan budaya musyawarah mufakat, menggantinya dengan keputusan sepihak yang dia anggap make sense dan scientific.Ia menilai promosi hanya dari performa individual, menghapus pertimbangan loyalitas dan kekeluargaan yang selama ini menjadi budaya dan roh organisasi selama lebih dari dua dekade.Bahkan, ia membatasi kegiatan kebersamaan seperti family gathering karena dianggap tidak produktif dan berpotensi sebagai ajang curhat yang tidak profesional.Semua kebijakan itu didasarkan pada nilai-nilai ala barat yang dulu membuatnya sukses luar biasa di perusahaan multinasional Amerika—individualisme, meritokrasi, dan kebebasan pribadi.Kebijakan yang tampak rasional belum tentu kontekstual. Namun, konteks budaya timur khususnya kearifan Nusantara, tempat barunya bekerja berbeda sama sekali.


(prf/ega)